Il Canto di Natale tra Passato, Presente e Futuro

25 dic Passato - Presente - Futuro

Lewis Carrol scrisse il Canto di Natale nel 1843, creando uno dei racconti più famosi sullo spirito natalizio, divenuta anche famosa per la reinterpretazione disneyana di Ebenezer Scrooge interpretato da Paperon de’ Paperoni. Ma perché parliamo di questo racconto? Al di là della coincidenza con la data odierna, appunto il Natale, c’è un aspetto del racconto di Carrol che merita essere sottolineato, e che può insegnare molto anche in ambito manageriale. Non mi riferisco tanto alla lezione morale che l’autore persegue col racconto stesso, ma ai tre orizzonti temporali utilizzati nel racconto: Passato, Presente, Futuro.

Canto di Natale

Nel racconto, infatti, il protagonista acquisisce consapevolezza del suo modo di comportarsi grazie a tre fantasmi che gli si presentano innanzi durante la notte: lo spirito del Natale Passato, che mostra gli errori commessi dal giovano Scrooge e la nascita del suo egoismo, lo spirito del Natale Presente, che mostra come stia vivendo il Natale il più stretto collaboratore del protagonista, e infine lo spirito del Natale Futuro che mostra i risultati di una vita di egoismo e taccagneria, quando, dopo la morte di Scrooge, nessuno ne piangerà la scomparsa. Scrooge cambierà atteggiamento proprio grazie alla rivisitazione degli errori del passato, ed all’aver compreso gli effetti del suo comportamento sia sul presente che sul futuro.

I tre orizzontiPassato - Presente - Futuro

Ogni scelta o decisione informata dovrebbe tenere in considerazione questi tre orizzonti. Troppo spesso facciamo scelte unicamente basandoci su uno dei tre orizzonti. Dipende dalla propria personalità, dalle proprie propensioni, dalla situazione. Alcuni tendono a basare le proprie scelte unicamente su ciò che è stato fatto nel passato, magari su dati e numeri relativi ai risultati prodotti, senza tenere presenti le modifiche delle situazioni attuali e future. Altri tendono a concentrarsi unicamente sul presente, sostanzialmente “vivendo alla giornata”, riducendo il tutto ad una banalizzazione del carpe diem di oraziana memoria. Infine alcuni (molto pochi per la verità) si concentrano unicamente sul futuro, “sperando” in qualche sorta di provvidenza che possa cambiar loro la vita senza però agire a tal riguardo.

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Human Capital Investor: una visione diversa del Talent Management.

24 ott talent

In un recente articolo che ho pubblicato su Hamlet dal titolo Il Talento dei “Normali” ho discusso del fatto che troppo spesso il Talent Management si concentra sui “pochi” classificati come “Alti Potenziali”, sostanzialmente ricreando una situazione di “aristocrazia intellettuale” in azienda, e dimenticandosi che nessuna organizzazione può permettersi il lusso di non considerare che il lavoro è svolto da tutti i collaboratori dell’organizzazione.

Ogni persona in realtà, entrando in azienda contribuisce con il proprio “talento” al successo dell’organizzazione. La questione che si pone non è quindi di rispondere unicamente alle esigenze di chi contribuisce con una quantità maggiore di talento, quanto piuttosto di “retribuire” questo talento in maniera appropriata, e di lavorare per svilupparlo in maniera opportuna.

Da tempo ritengo che per comprendere questo concetto sia necessario cambiare paradigma nel concepire il rapporto tra azienda e mondo del lavoro. Quando si parla di recruiting, di attrazione dei talenti, non ci si può esimere dal fatto che ormai il mercato del lavoro per la maggior parte delle professionalità intellettuali si è evoluto in un “supplier market” in cui i singoli lavoratori intellettuali agiscono sempre più come degli investitori che ragionano su come investire il proprio talento, il proprio “Capitale Umano”.

Return on Investment on Human Capital

Per ragionare in questi termini alcuni anni fa, quando collaborai con Franco D’Egidio alla stesura del libro “La nuova bussola del manager” proposi una formulazione empirica del Return on Investment on Human Capital. L’intento era quello di rappresentare in una formulazione matematica l’insieme delle componenti di investimento che ogni Talento mette in campo, e l’insieme dei ritorni attesi.

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L’effetto “Gap”

15 ott Logo Gap

Gap è una delle aziende dell’abbigliamento di maggior successo negli Stati Uniti. Al gruppo appartengono vari marchi (oltre a GAP c’è Banana Republic) che negli ultimi anni, nonostante la crisi, hanno continuato a sostenere un certo ritmo di crescita. Gap stessa è però in un processo di “ringiovanimento” del suo brand, con una strategia di posizionamento che vuole dare al suo stile un appeal più “stiloso”. Questo processo strategico ha portato ad un vero e proprio rebranding del noto marchio, compresa la proposta di un nuovo logo.

Tutto normale, tante aziende nel tempo hanno operato in questo modo. Spesso cambi di strategia di prodotto e azioni di rebranding hanno portato a modifiche di questo tipo in tantissime realtà. Per certi versi il percorso di Gap ha seguito i dettami di un classico manuale di strategia di branding. Ma è successo un fatto senza precedenti.

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Una nuova casa

6 ott www

Come tutti avrete notato mantenere la mia presenza sul web nel tempo è stato piuttosto complicato. Carenza di tempo, di attenzione, di spunti, in genere “voglia di una pausa” per certi versi mi hanno portato a meditare molto sulla mia presenza sul web. Che ho deciso di limitare fortemente.

Approfittando della scadenza dell’abbonamento al dominio, ho chiuso il blog “EcletticaMente” che per quasi due anni mi aveva accompagnato. E’ stata una bella avventura, ma troppo grossa da gestire da solo. Ho chiuso quindi anche il rapporto con MediaTemple, non avendo più necessità di un server intero da gestire in autonomia, e ho deciso di spostare il mio blog personale su wordpress.com.

Pian piano riprenderò a pubblicare qualche contenuto relativo soprattutto ai temi di management e gestione delle Risorse Umane.

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