Ogni persona in realtà, entrando in azienda contribuisce con il proprio “talento” al successo dell’organizzazione. La questione che si pone non è quindi di rispondere unicamente alle esigenze di chi contribuisce con una quantità maggiore di talento, quanto piuttosto di “retribuire” questo talento in maniera appropriata, e di lavorare per svilupparlo in maniera opportuna.

Da tempo ritengo che per comprendere questo concetto sia necessario cambiare paradigma nel concepire il rapporto tra azienda e mondo del lavoro. Quando si parla di recruiting, di attrazione dei talenti, non ci si può esimere dal fatto che ormai il mercato del lavoro per la maggior parte delle professionalità intellettuali si è evoluto in un “supplier market” in cui i singoli lavoratori intellettuali agiscono sempre più come degli investitori che ragionano su come investire il proprio talento, il proprio “Capitale Umano”.

Return on Investment on Human Capital

Per ragionare in questi termini alcuni anni fa, quando collaborai con Franco D’Egidio alla stesura del libro “La nuova bussola del manager” proposi una formulazione empirica del Return on Investment on Human Capital. L’intento era quello di rappresentare in una formulazione matematica l’insieme delle componenti di investimento che ogni Talento mette in campo, e l’insieme dei ritorni attesi.

Ecco la formula ¹:

dove l’investimento della persona è costituito da C = Competenze più Vp = Valori Personali, moltiplicato per F_i = Fiducia al tempo iniziale, moltiplicata per Sf = Sforzo e per t = Tempo. Le componenti di ricavo sono invece date dalla sommatoria di R = Ricavo Finanziario, Opp = Opportunità di Crescita Personale, Rnf = Ricavi non finanziari, Rpe = livello di Realizzazione Personale, il tutto moltiplicato per F_f = Fiducia al tempo finale.

Quali sono le considerazioni fondamentali che questa formula ci pone davanti? Vediamole assieme:

• Le persone titolari di un “Capitale Umano” tendono a ragionare come degli investitori, ovvero valutano il possibile Ritorno sull’Investimento. Che però non è unicamente di natura finanziaria, ma comprende fattori non finanziari, e fattori individuali come il livello atteso di realizzazione personale.
• Il fattore fondamentale dal punto di vista dell’azienda è quello della Fiducia. Qualora difatti il livello di fiducia dovesse diminuire nel tempo, il moltiplicatore diverrebbe marginale, spingendo il ROI verso zero, e di fatto annullando il ritorno sull’investimento. In situazioni normali, qualora il livello di fiducia dovesse rimanere immutato vi sarebbe una semplice elisione del moltiplicatore al numeratore ed al denominatore. Le aziende che garantiscono il miglior investimento sono quello che riescono ad accrescere nel tempo il livello di fiducia.
• Le persone non contribuiscono unicamente con le loro competenze, ma anche con il loro contributo valoriale che è da intendersi come condivisione di valori rispetto all’organizzazione con la quale decidono di collaborare. Questo contributo trova un riscontro nei Ricavi non finanziari del lavoro, che non sono da intendersi unicamente come benefit, ma soprattutto come riconoscimenti in senso ampio da parte dell’azienda.
• Il contributo delle persone va calcolato sia sull’asse del tempo che dello sforzo. Vedere unicamente una delle due componenti spesso porta ad un visione limitata del lavoro stesso.

La Propensione al Rischio

Quando parliamo di Ritorno sull’Investimento parlando di un possibile investitore, va ovviamente considerata anche la Propensione al rischio dell’investitore stesso. La propensione al rischio porterà l’investitore a decidere verso quale tipologia di lavoro portarsi, lo guiderà nelle scelte di cambio di lavoro etc. La teoria economica ci dice che laddove il rischio è maggiore anche il ROI debba essere maggiore (fatto salvo, ovviamente, il rischio di non vedere per nulla un ritorno). Ebbene possiamo dire che quando una persona si affaccia sul mercato del lavoro anche la propensione al rischio gioca un ruolo fondamentale. Dal punto di vista della formula che abbiamo impostato il rischio più alto si ha da parte di chi decide di fare l’imprenditore in quanto nessuno degli elementi del numeratore è noto. Il rischio minore invece lo si ha nell’indirizzo verso un lavoro manuale ripetitivo: in tal caso, difatti, avremo probabilmente solo due componenti al denominatore (sforzo e tempo, o addirittura solo tempo) e un elemento noto al numeratore (Ricavo Finanziario). E’ la situazione del “classico” operaio inteso alla Charlot di Tempi Moderni per intenderci.

Quali Conseguenze

Modificare l’approccio e pensare al lavoratore come un “investitore” di Capitale Umano ha un impatto importante in termini di strategia di attrazione e mantenimento dei Talenti. Innanzitutto rovescia i rapporti di “forza” tra azienda a chi cerca lavoro, cosa ancora più vera oggi con la modifica sostanziale del modo di intendere il lavoro della nuova generazione Y. Ma soprattutto deve far cambiare la modalità di intendere il concetto di Employer Branding.

In fase di selezione le aziende devono essere capaci di mostrare i livelli di raggiungibilità di tutte e quattro le componenti del numeratore della nostra formula. O, per dirla in altro modo, Soldi, Opportunità di crescita, Benefit. Ma soprattutto devono riuscire a mantenere nel tempo i livelli di coerenza promessi, pena la caduta di quel livello di fiducia che diventa l’asse portante del nostro ragionamento.

In soldoni, una vera funzione di Talent Management deve riuscire ad accompagnare la risorsa in azienda per tutto il suo percorso, senza abbandonarla a se stessa dopo la fase di selezione. Troppo spesso invece accade questo: promesse mirabolanti in sede di selezione che nei fatti non vengono mantenute.

Parlare di Gestione del talento, o Gestione del Capitale Umano significa in definitiva parlare di Gestione della Motivazione.Del resto le componenti del numeratore della formula di cui sopra sono tutti elementi motivazionali, tutti egualmente importanti anche se, ovviamente, legati alle aspettative di ogni singola persona.

Note

1. Franco D’Egidio, La nuova bussola del manager, ETAS, Milano, 2003, pp 220-222

Sembrerebbe paradossale, ma si pongono maggiori problemi oggi, in un periodo in cui, per la verità, i giovani sembrano essere molto focalizzati al raggiungimento di obiettivi di lavoro ben definiti (posizione gerarchica di ingresso molto elevata, salari alti etc.), rispetto ai primi anni settanta, quando si presentavano al mondo del lavoro i giovani reduci dalla grande rivoluzione del ’68.

Qual è la differenza?

Innanzitutto, da un punto di vista organizzativo, si è passati da una situazione in cui la persona era un ingranaggio del sistema, ad una situazione in cui, invece, la persona tende a diventare il cardine del sistema. Eppure molte organizzazioni tardano ancora ad affrontare il problema dell’ingresso delle nuove generazioni. Il problema di base è che le aspettative dei giovani all’ingresso nel mondo del lavoro, sono cambiate in modo drammatico rispetto all’ultimo trentennio del ventesimo secolo. Il che causa una divisione generazionale di valori ed interessi che tendono a competere tra l’identità dei giovani entranti, e quella di chi già è nelle aziende in questione.

Alcuni dati possono aiutarci a capire il fenomeno. Innanzitutto, uno studente che oggi, a 25 anni circa, si presenta sul mondo del lavoro, è mediamente più informato di un suo collega di 30 anni fa. È cresciuto per gran parte del suo itinerario di studi, in compagnia del boom tecnologico, e non ha paura delle sfide e dei cambiamenti. Sono “consumatori sofisticati” di formazione, e sono abituati al pensiero eclettico. Infatti non son rari profili curriculari paradossali (mix tra umanistico e tecnico per intenderci).I ragazzi degli Stati Uniti (ma per la verità il fenomeno nasce anche in Europa), si presentano sul mondo del lavoro altamente indebitati, e con stili di vita che necessitano comunque di risposte economiche adeguate. Hanno capacità estremamente positive da portare sul luogo del lavoro, ma anche aspettative elevate. E, soprattutto, sono “globalizzati” nei modi, nel sentire, e nelle conoscenze. Basti pensare che il “nostro” studente tipo, è stato almeno 4 volte all’estero senza la propria famiglia per motivi sia di studio che di svago negli ultimi due anni. E corrisponde, naturalmente via email on via Instant Messenger, o via Facebook, con almeno 20 coetanei di almeno 5 paesi diversi.

Ma quali sono le sue richieste?

1)    Vuole essere informato, sempre e comunque, delle decisioni che lo riguardano, e comunque rispettato in ogni caso;

2)    Vuole essere valutato per le performance sul suo lavoro, e non per le idee, la posizione gerarchica, o altri fattori “politici”;

3)    Vuole ricevere feedback continui sulla sua prestazione, ed estrema flessibilità nei modi di definizione dei suoi obiettivi;

4)    Vuole divertirsi al lavoro in ogni occasione possibile;

5)    Vuole un completo controllo sulla sua carriera, attraverso l’acquisizione continua di competenze comunque spendibili sul mercato del lavoro;

6)    Vuole fornire sempre il suo contributo, ma solo se nel contempo riesce a migliorare le proprie competenze;

7)    Infine, non cerca un impiego fisso. Sembrerà strano, ma da recenti indagini condotte anche in Europa, i giovani compresi nella fascia tra i 20 e i 25 anni, vedono nel posto fisso “una prospettiva deprimente” per il loro sviluppo.

Certo, molte delle cose che i rappresentanti della NeXt Generation vogliono, non si discostano da quelle che altri hanno cercato in precedenza. Ma ciò che li contraddistingue è il realismo, la tenacia e la volontà con cui perseguono i loro obiettivi. In particolare, questa generazione è piena di “autodidatti” fortemente proattivi ed innovativi.

Una cosa è certa. I membri della nuova generazione, sanno di richiedere di molto. Eppure lo ottengono. Negli Stati Uniti, già nel 2000, i salari d’ingresso dei giovani a livello di management, erano, considerando anche i bonus ed i recruiting gifts, mediamente più alti dei salari dei “senior” già presenti, specialmente nei settori tecnologici, della consulenza manageriale e della comunicazione.

I membri della “NeXt Generation” vogliono avere successo senza dover pagare il dovuto nel senso tradizionale del termine e delle usuali procedure di carriera aziendale. Inoltre, richiedono che l’azienda predisponga per loro un ambiente di lavoro denotato da una cultura “cool”. Il loro assunto di base è che la propria vita lavorativa deve necessariamente essere l’estensione della propria vita privata, e non sono disposti a sacrificare quest’ultima a favore della prima. Di recente, prima della crisi economica, si è notato un notevole abbassamento medio delle ore di straordinario lavorate da parte delle persone più giovani rispetto ai colleghi “senior”, anche su percorsi di carriera manageriale. In questo senso, le aziende all’avanguardia, e capaci di mantenere talenti, devono riuscire a predisporre il proprio lavoro in maniera tale che le persone assunte possano fare “ciò che vogliono”. Quasi un paradosso! Il risultato è che sempre più persone di questa generazione sono non-convenzionali, non rispettano i codici di abbigliamento, decorano i loro uffici a modo loro, ascoltano musica in ufficio ed elaborano orari estremamente flessibili. In altre parole, in molte aziende la stessa cultura organizzativa si è dilatata per ricomprendere la nuova generazione, fatto assolutamente nuovo e che non ha precedenti. I loro predecessori, infatti, si son dovuti adattare agli ingranaggi di sistemi già esistenti.

I giovani della Next Generation voglio questo: momenti di sviluppo personale, alti salari, prodotti e servizi “eccitanti”, varietà di ruoli, responsabilità, una organizzazione dinamica, una cultura aziendale forte ed affermata, forti possibilità di viaggiare e lavorare all’estero, colleghi interessanti ed amichevoli, programmi di formazione di alto livello. Questa lista rinforza quanto già detto prima: la nuova generazione desidera divertirsi al lavoro, poter sviluppare le proprie competenze di continuo, avere maggiori responsabilità, ma soprattutto non chiede e non promette lealtà.

Ma perché le aziende dovrebbero arrendersi a richieste tutto sommato fuori dagli attuali paradigmi di gestione delle Risorse Umane? La risposta è semplice: sia negli Stati Uniti che in Europa, il livello di disoccupazione tra i laureati candidabili a posizioni di management varia tra lo 0,4 e l’1,9 percento. Come dire, praticamente inesistente. Questo porta ad una forte concorrenza tra le aziende per aggiudicarsi i migliori sul campo, diventando disponibili ad accettare anche le richieste più azzardate. E se negli USA emerge che il management delle aziende americane agisce già, in particolare, sui seguenti fattori:

1. Rispetto del bilanciamento vita privata/vita lavorativa;
2. Alti contenuti tecnologici;
3. Forte senso di scopo;
4. Stimolo della originalità;
5. Rispetto della creatività e delle diversità.

La sfida per il manager attuale è quella di riuscire a far convivere questa subcultura “cool” insieme alla cultura “ normale” delle vecchie leve. Gestire, quindi, la diversità cognitiva delle diverse generazioni diventa dunque una competenza chiave per il manager di oggi. In particolare, i metodi di recruiting vanno fortemente rivisti. Infatti, le modalità classiche di ricerca e inserimento del personale, sono state progettate per sopprimere piuttosto che enfatizzare questa diversità cognitiva.

Ciò che emerge sarà una complessa rete di lealtà che devono essere continuamente arricchite attraverso spinte motivazionali che prescindano da criteri gerarchici.

Al fine di attrarre e mantenere il più possibile i membri della NeXt Generation, le aziende attuali devono, soprattutto nel nostro paese, cambiare un paradigma fondamentale: infatti il giovane oggi non entra in un azienda da “dipendente” per restarci fino alla fine della sua vita lavorativa, ma entra per giocare un ruolo attivo e per poter crescere: una volta che le possibilità di crescita finiranno, sarà la persona a “licenziare” idealmente l’azienda!

Inoltre, bisogna agire su cinque livelli di azione organizzativa:

1. Migliorare la corporate image dell’azienda;
2. Realizzare una meccanismo di selezione del personale interattivo e personalizzato;
3. Implementare meccanismi premianti basati sui risultati;
4. Creare un ambiente fisico informale e stimolante;
5. Creare una struttura di investimento continuo nello sviluppo del Capitale Intellettuale dell’azienda.

Ma soprattutto, ed è la cosa più importante, occorre essere consci del problema e dell’esistenza di questa differenza generazionale.

A livello Italia, e più in generale a livello Europeo, è necessario sviluppare al più presto una attenzione particolare al problema. Se da un lato è vero che i giovani nel nostro paese arrivano più tardi sul mercato del lavoro dei colleghi statunitensi, dall’altro, è anche vero che hanno una coscienza internazionale molto più sviluppata dei loro predecessori. Il rischio è quello di assistere ad una nuova “fuga di cervelli” verso quelle nazioni, Stati Uniti in testa, dove le aziende già da qualche tempo si mostrano disponibili ad assecondare le necessità della nuova generazione.