E’ stato un grande uomo, artefice della rivoluzione di Apple e del sistema operativo MacIntosh, ma che ha anche cambiato per sempre il nostro modo di ascoltare musica, di telefonare, di interagire con la rete.

Molti lo considerano un inventore. Ma in realtà il suo grande merito è stato quello di essere davvero un grande manager. Capace di fare della semplicità la sua arma di competizione col mercato. Sbaragliando la concorrenza. E creando un fenomeno unico al mondo. Gli Apple Lovers più che clienti spesso tendono a somigliare quasi ad un’ideologia o ad una religione. Certo, in passato, quando il Mac era davvero di nicchia, questo sentimento era ancora più diffuso di oggi. Eppure una vecchia battuta che circolava molti anni fa mantiene ancora intatto il suo fascino: se due mac-user si incontrano per caso in vacanza, parleranno del loro mac. Nessun pc-user invece parlerà del proprio PC.

Le sue doti di grande manager e presentatore sono evidenti a tutti. Basterebbe dare un’occhiata alla rete di vendita dei suoi negozi in giro per il mondo per accorgersene. La rete più profittevole al mondo basata, semplicemente sul good management. Così pure come il modello di business dell’app-store o del music-store online. Talmente semplice da essere disarmante per i più.

Dal mondo i messaggi di cordoglio sono innumerevoli. E tutti sottolineano la grande innovazione di un uomo che è stato sicuramente un Leader atipico, dotato di una gran voglia di primeggiare con le azioni più che con le parole.

Eppure anche le sue parole sono state importanti. Come quelle pronunciate nel 2005 al discorso di apertura dell’anno accademico all’università di Stanford.

E quel suo messaggio chiave dato ai giovani di seguire il proprio cuore nella vita e nelle cose da raggiungere. Un insegnamento di fondamentale importanza per una persona che è riuscita a influenzare il resto del mondo col suo cuore. Anche con la grande avventura di Pixar, non scordiamocelo, ed il sogno realizzato di poter collaborare con Walt Disney (anche li lavorando con ingegno e semplicità).

Che dire, questa prematura (benché purtroppo annunciata) dipartita è una grande perdita per tutti. Al di là delle frasi fatte e di circostanza, l’umanità intera perde il riferimento di un uomo che ha cambiato le regole del business. Certo, il suo heritage rimarrà in un’azienda solida ed in un modo di pensare ormai consolidato.

Think Different avrebbe detto.

E noi proveremo a farlo ogni giorno di nuovo.

Piuttosto mi riferisco alla necessità di pianificare oggi ciò che vorremmo raccogliere il prossimo anno come frutto del nostro lavoro. Ne abbiamo già parlato a proposito della necessità per ogni manager di bilanciare i tre orizzonti temporali del passato, presente e futuro. Se ci pensiamo bene, gran parte dei risultati del 2011 per la nostra azienda sono stati non solo preventivati, ma in gran parte realizzati. Più un’azienda è organizzata, più le attività produttive di risultati si spostano nel tempo. Certo, non parliamo del 100% dei risultati, ma comunque di una parte molto rilevante.

Il punto è che i fattori che realmente possono fare la differenza nella crescita di un’azienda (innovazione, formazione, strategie di business) necessitano di tempo per poter realizzare i loro effetti. In un anno post-crisi come questo, il rischio è che molti manager si accontentino di navigare a vista, un po’ per il timore che la crisi in realtà non sia finita, un po’ perché si cerca di riguadagnare terreno fronteggiando ancora conti aziendali non sempre perfettamente in ordine.

La questione è antica: nei momenti di crisi le aziende (e i manager) si comportano in maniera pro-ciclica, tagliando investimenti e costi, impedendo quindi all’azienda di mettere le basi per la crescita. Quando poi il mercato si riprenderà, rimettere in modo i meccanismi di innovazione necessiterà di tempo. Il che farà perdere all’azienda opportunità ed occasioni di crescita.

Ragionare su un insieme di orizzonti temporali (breve, medio e lungo) sempre ben presenti è una delle modalità fondamentali per assicurare un approccio manageriale bilanciato e che sia soprattutto anti-ciclico. Come dire, l’approccio corretto dovrebbe essere questo: tempo di crisi, maggiori investimenti per lo sviluppo al fine di cogliere al meglio il momento di uscita dalla crisi. Tempi di crescita, controllo continuo dei costi di modo da poter affrontare serenamente eventuali crisi.

Parrebbe una questione di semplice buon senso, ma allora perché non viene applicata così? Il nocciolo sta nella domanda di cui sopra, pochi pochissimi ragionano correntemente su tutti gli orizzonti temporali. E pochi saprebbero rispondere alla domanda “Siete pronti per il 2012″.

Ma come fare allora? Una soluzione c’è è si chiama Scenario Planning pianificazione per scenari. Si tratta di una modalità di approccio che rifiuta la necessità di un’accuratezza previsionale di tipo statistico per il futuro, entro un quadro deterministico, ma piuttosto privilegi una approccio di tanti futuri possibili, all’interno dei quali ogni azienda (ed ogni manager) deve implementare le proprie strategie di modo che possano riuscire a far fronte ad un raggio di possibilità il più ampio possibile.

Del resto, ragioniamo spesso per scenari anche nella nostra vita personale. Pensiamo ad un weekend passato fuori-porta. Spesso le previsioni meteo, attendibili per le successive 24 ore, diventano vaghe più avanti ci spostiamo nel futuro. Quindi che fare? Ci attrezziamo per far fronte a diverse situazioni meteo, quindi magari pur aspettandoci il caldo, ci portiamo dietro l’ombrello ed una felpa. Certo, se siamo ad agosto difficilmente nevicherà, ma comunque il ventaglio delle possibilità è coperto.

Fare lo stesso in azienda è complesso? No, ma bisogna prendere una scelta importante, quella di non guardare unicamente ai numeri, e spaziare nel futuro con la mente aperta.

Nel racconto, infatti, il protagonista acquisisce consapevolezza del suo modo di comportarsi grazie a tre fantasmi che gli si presentano innanzi durante la notte: lo spirito del Natale Passato, che mostra gli errori commessi dal giovano Scrooge e la nascita del suo egoismo, lo spirito del Natale Presente, che mostra come stia vivendo il Natale il più stretto collaboratore del protagonista, e infine lo spirito del Natale Futuro che mostra i risultati di una vita di egoismo e taccagneria, quando, dopo la morte di Scrooge, nessuno ne piangerà la scomparsa. Scrooge cambierà atteggiamento proprio grazie alla rivisitazione degli errori del passato, ed all’aver compreso gli effetti del suo comportamento sia sul presente che sul futuro.

I tre orizzonti

Ogni scelta o decisione informata dovrebbe tenere in considerazione questi tre orizzonti. Troppo spesso facciamo scelte unicamente basandoci su uno dei tre orizzonti. Dipende dalla propria personalità, dalle proprie propensioni, dalla situazione. Alcuni tendono a basare le proprie scelte unicamente su ciò che è stato fatto nel passato, magari su dati e numeri relativi ai risultati prodotti, senza tenere presenti le modifiche delle situazioni attuali e future. Altri tendono a concentrarsi unicamente sul presente, sostanzialmente “vivendo alla giornata”, riducendo il tutto ad una banalizzazione del carpe diem di oraziana memoria. Infine alcuni (molto pochi per la verità) si concentrano unicamente sul futuro, “sperando” in qualche sorta di provvidenza che possa cambiar loro la vita senza però agire a tal riguardo.

Bene, quando queste tendenze individuali vengono portate in ambito aziendale, le cose si complicano ulteriormente. Purtroppo l’organizzazione del lavoro “classica” tende ulteriormente a privilegiare uno degli orizzonti, quello passato. I sistemi ed i processi di pianificazione e controllo si basano per la maggior parte sul passato, sui risultati prodotti, sui numeri ottenuti. E le previsioni vengono estrapolate unicamente tenendo in considerazione questi dati, con risultati troppo spesso non attendibili.

Alcuni “manager” tendono a portare invece le loro scelte sul piano del presente, dei risultati immediati. Abbiamo avuto esempi lampanti di come questo atteggiamento possa creare notevoli dissesti, magari perché qualcuno ha pensato più ai risultati del proprio bonus che a quelli dell’intera azienda. Al di là di questi atteggiamenti di patologia organizzativa, è vero che per alcune azienda il futuro si limita in realtà all’immediato, e molte scelte vengono fatte unicamente guardando unicamente alla sopravvivenza dell’oggi.

Infine, in qualche raro caso, ci si tende a spingere unicamente verso il futuro, con due tipi di atteggiamenti. Il primo potrebbe essere sintetizzato con una frase titolo di un bellissimo libro di qualche anno fa: Io speriamo che me la cavo. E’ l’atteggiamento di chi non ha una strategia, ma vuole tirare avanti sperando nella proverbiale “botta di c…”, finendo per proiettarsi nel futuro senza alcuna idea precisa. Cosa accada però quando la “botta” non arriva è facile intuirlo. Il secondo atteggiamento, meno fatalistico potrebbe apparire più sfrontato, ed è spesso figlio dell’idea che nessuno ci ha compresi nel presente. Il rischio è quello di trovarsi dinnanzi ad un muro di gomma, raccogliendo a destra e manca tutto ciò che appare un’occasione, senza un’attenta focalizzazione e unicamente buttandosi verso l’ignoto.

Necessità di un Bilanciamento.

Quanto sia necessario bilanciare i tre orizzonti è invece proprio la lezione che possiamo trarre da Carrol, e che andrebbe applicata nel lavoro di ogni giorno all’interno di ogni organizzazione.

1. Occorre apprendere i risultati che si sono avuti nel passato per capire quali sono gli errori che non occorre commettere più. I dati numerici sicuramente non possono essere una base attendibile per i successi del futuro (o almeno lo sono solo in minima parte), ma possono sicuramente darci importanti indicazioni su ciò che non dobbiamo ripetere.
2. Occorre comprendere il presente e gli effetti diretti delle scelte di ieri su ciò che ci circonda. Guardando innanzitutto all’interno dell’organizzazione, perché nel presente sono le Persone gli attori fondamentali. Un esempio? Se abbiamo lanciato un cambiamento organizzativo o strategico occorre monitorare nel presente come questo venga vissuto questo dalle persone. E’ nel presente che si liberano le energie positive ma anche le tossine negative di cambiamenti mal digeriti. Cogliere i sintomi immediatamente è l’unico modo per poter intervenire prima che i risultati siano già troppo negativi.
3. Occorre immaginare il futuro per quello che potrebbe essere, ragionando per scenari ipotetici più che pianificando una realtà che ha radici unicamente nel passato. Solo così si potrà essere pronti a cogliere le opportunità man mano che si presentano, in un esercizio che deve essere continuamente adattato, e non può essere limitato ad una breve riunione annuale in cui si “sogna” qualcosa che potrebbe anche non  accadere.

Questo bilanciamento va perseguito sia dotando l’organizzazione degli strumenti a supporto, ma soprattutto contribuendo con il proprio individuale atteggiamento mentale. Sono le persone che possono fare la differenza in questo caso! Perché ogni processo decisionale, anche quello apparentemente più insignificante, diventa immediatamente più efficace se questi tre orizzonti vengono presi immediatamente in considerazione.

E infine, un Augurio

Considerato il giorno, non posso non augurare a tutti i lettori un Sereno Natale.

Sperando che questo periodo di festa possa servire a tutti per fare un bilancio dell’anno passato, magari degli errori commessi, capendo cosa ci sta succedendo attorno, e ci permetta infine di sognare qualcosa per il futuro che vorremo realizzare.

Note:
Per chi non avesse ancora letto il racconto, può farlo online sul sito di wikisource, oppure grazie al progetto Liber Liber si può anche ascoltarne la versione integrale.

Ogni persona in realtà, entrando in azienda contribuisce con il proprio “talento” al successo dell’organizzazione. La questione che si pone non è quindi di rispondere unicamente alle esigenze di chi contribuisce con una quantità maggiore di talento, quanto piuttosto di “retribuire” questo talento in maniera appropriata, e di lavorare per svilupparlo in maniera opportuna.

Da tempo ritengo che per comprendere questo concetto sia necessario cambiare paradigma nel concepire il rapporto tra azienda e mondo del lavoro. Quando si parla di recruiting, di attrazione dei talenti, non ci si può esimere dal fatto che ormai il mercato del lavoro per la maggior parte delle professionalità intellettuali si è evoluto in un “supplier market” in cui i singoli lavoratori intellettuali agiscono sempre più come degli investitori che ragionano su come investire il proprio talento, il proprio “Capitale Umano”.

Return on Investment on Human Capital

Per ragionare in questi termini alcuni anni fa, quando collaborai con Franco D’Egidio alla stesura del libro “La nuova bussola del manager” proposi una formulazione empirica del Return on Investment on Human Capital. L’intento era quello di rappresentare in una formulazione matematica l’insieme delle componenti di investimento che ogni Talento mette in campo, e l’insieme dei ritorni attesi.

Ecco la formula ¹:

dove l’investimento della persona è costituito da C = Competenze più Vp = Valori Personali, moltiplicato per F_i = Fiducia al tempo iniziale, moltiplicata per Sf = Sforzo e per t = Tempo. Le componenti di ricavo sono invece date dalla sommatoria di R = Ricavo Finanziario, Opp = Opportunità di Crescita Personale, Rnf = Ricavi non finanziari, Rpe = livello di Realizzazione Personale, il tutto moltiplicato per F_f = Fiducia al tempo finale.

Quali sono le considerazioni fondamentali che questa formula ci pone davanti? Vediamole assieme:

• Le persone titolari di un “Capitale Umano” tendono a ragionare come degli investitori, ovvero valutano il possibile Ritorno sull’Investimento. Che però non è unicamente di natura finanziaria, ma comprende fattori non finanziari, e fattori individuali come il livello atteso di realizzazione personale.
• Il fattore fondamentale dal punto di vista dell’azienda è quello della Fiducia. Qualora difatti il livello di fiducia dovesse diminuire nel tempo, il moltiplicatore diverrebbe marginale, spingendo il ROI verso zero, e di fatto annullando il ritorno sull’investimento. In situazioni normali, qualora il livello di fiducia dovesse rimanere immutato vi sarebbe una semplice elisione del moltiplicatore al numeratore ed al denominatore. Le aziende che garantiscono il miglior investimento sono quello che riescono ad accrescere nel tempo il livello di fiducia.
• Le persone non contribuiscono unicamente con le loro competenze, ma anche con il loro contributo valoriale che è da intendersi come condivisione di valori rispetto all’organizzazione con la quale decidono di collaborare. Questo contributo trova un riscontro nei Ricavi non finanziari del lavoro, che non sono da intendersi unicamente come benefit, ma soprattutto come riconoscimenti in senso ampio da parte dell’azienda.
• Il contributo delle persone va calcolato sia sull’asse del tempo che dello sforzo. Vedere unicamente una delle due componenti spesso porta ad un visione limitata del lavoro stesso.

La Propensione al Rischio

Quando parliamo di Ritorno sull’Investimento parlando di un possibile investitore, va ovviamente considerata anche la Propensione al rischio dell’investitore stesso. La propensione al rischio porterà l’investitore a decidere verso quale tipologia di lavoro portarsi, lo guiderà nelle scelte di cambio di lavoro etc. La teoria economica ci dice che laddove il rischio è maggiore anche il ROI debba essere maggiore (fatto salvo, ovviamente, il rischio di non vedere per nulla un ritorno). Ebbene possiamo dire che quando una persona si affaccia sul mercato del lavoro anche la propensione al rischio gioca un ruolo fondamentale. Dal punto di vista della formula che abbiamo impostato il rischio più alto si ha da parte di chi decide di fare l’imprenditore in quanto nessuno degli elementi del numeratore è noto. Il rischio minore invece lo si ha nell’indirizzo verso un lavoro manuale ripetitivo: in tal caso, difatti, avremo probabilmente solo due componenti al denominatore (sforzo e tempo, o addirittura solo tempo) e un elemento noto al numeratore (Ricavo Finanziario). E’ la situazione del “classico” operaio inteso alla Charlot di Tempi Moderni per intenderci.

Quali Conseguenze

Modificare l’approccio e pensare al lavoratore come un “investitore” di Capitale Umano ha un impatto importante in termini di strategia di attrazione e mantenimento dei Talenti. Innanzitutto rovescia i rapporti di “forza” tra azienda a chi cerca lavoro, cosa ancora più vera oggi con la modifica sostanziale del modo di intendere il lavoro della nuova generazione Y. Ma soprattutto deve far cambiare la modalità di intendere il concetto di Employer Branding.

In fase di selezione le aziende devono essere capaci di mostrare i livelli di raggiungibilità di tutte e quattro le componenti del numeratore della nostra formula. O, per dirla in altro modo, Soldi, Opportunità di crescita, Benefit. Ma soprattutto devono riuscire a mantenere nel tempo i livelli di coerenza promessi, pena la caduta di quel livello di fiducia che diventa l’asse portante del nostro ragionamento.

In soldoni, una vera funzione di Talent Management deve riuscire ad accompagnare la risorsa in azienda per tutto il suo percorso, senza abbandonarla a se stessa dopo la fase di selezione. Troppo spesso invece accade questo: promesse mirabolanti in sede di selezione che nei fatti non vengono mantenute.

Parlare di Gestione del talento, o Gestione del Capitale Umano significa in definitiva parlare di Gestione della Motivazione.Del resto le componenti del numeratore della formula di cui sopra sono tutti elementi motivazionali, tutti egualmente importanti anche se, ovviamente, legati alle aspettative di ogni singola persona.

Note

1. Franco D’Egidio, La nuova bussola del manager, ETAS, Milano, 2003, pp 220-222

Cosa è il Diversity Management

Ma la realtà del Diversity Management non sta solo nel rispetto di una normativa, o in generale della sua applicazione come elemento di compliance o di responsabilità sociale come molti credono. Si tratta di un modello manageriale dalla solide basi fattuali, che ha come obiettivo quello di “far fruttare” il cosiddetto diversity dividend, ovvero il Dividendo che la diversità in azienda riesce a produrre. Si tratta di un elemento intangibile dagli effetti fortemente “tangibili”.

Attuare politiche di valorizzazione delle diversità ha infatti ripercussioni immediate, avvalorate da molti studi, in almeno 4 campi:

• Sviluppo dell’efficienza della funzione HR: grazie alla diversità la funzione HR non si deve preoccupare di normalizzare il personale all’interno del proprio perimetro, ma dovrà semplicemente puntare sulle capacità individuali di ognuno, divenendo in poche parole più efficiente.

• Miglioramento dei processi decisionali: la presenza di una forza lavoro altamente differenziata al suo interno fa bene all’azienda soprattutto grazie al mix degli apporti individuali differenti in termini di stili decisionali, di problem-solving, di creatività, di innovazione. Tutti elementi chiave per le moderne aziende basate sulla conoscenza.
• Sviluppo di competenze interculturali: le aziende con alti tassi di differenziazione interna sono anche quelle più capaci di operare in ambienti complessi da un punto di vista culturale, sia in Italia che nel mondo.
• Maggiore capacità di rispondere a pubblici eterogenei: grazie alla differenziazione interna l’azienda sarà in grado di proporre prodotti e servizi come pure strategie di marketing e vendite più adatte ad una base di consumatori più diversificata, invece di rivolgersi ad un consumatore indifferenziato.

Sono proprio questi 4 punti che permettono ad un’azienda di rilevare quel valore economico che nasce dalla diversità.

Le politiche di Diversity non si applicano unicamente al personale. Esse possono (e spesso devono) essere applicate anche verso tutto il complesso degli stakeholders. Si parla già da tempo di diversity applicata al Marketing, e quindi ai consumatori in termini di marketing focalizzato alle differenti tipologie di comunicazione. Ma si parla anche, più di recente, di Supplier Diversity, laddove l’azienda cerca di rivolgersi ad un pubblico di fornitori, in particolare di servizi, di appartenenza eterogenea.

La situazione in Italia

Il modello americano però non è attecchito a dovere in Europa, ed in particolare in Italia. Eppure, la questione della valorizzazione delle differenze è una questione che anche le aziende italiane si trovano già oggi ad affrontare.

Gli ostacoli principali nell’identificazione delle diversità come fonte di ricchezza sono al momento di tre tipi:

1. Culturali. L’Italia vive in una cultura per molti versi legate alle appartenenza ad un gruppo definito o definibile come “normale”. Non lasciamoci ingannare dai tanti campanilismi esistenti nel nostro paese, è vero che sottolineano delle differenze, ma sempre in un noi contro loro. L’esperienza di omologazione culturale ha fatto si che per molti versi manager e imprenditori abbiano da sempre preferito circondarsi di persone simili piuttosto che sviluppare un approccio intellettuale alle differenze dei singoli individui.
2. Legislative. Il forte retaggio culturale, anche di matrice cattolica, ha fortemente impattato sulla normativa antidiscriminatoria. Quella esistente spesso nasce dall’applicazione di normative comunitarie, ma l’impronta è molto legata ad un’idea assistenzialistica piuttosto che di vera e propria parità. La cosa può essere ritrovata nelle modalità di applicazione delle varie normative, come quella di Pari Opportunità nei confronti delle donne, oppure delle Categorie Protette nei confronti soprattutto dei portatori di handicap. Il che sottolinea che in Italia il principio generale non è il rispetto della persona come individuo, ma come appartenente ad un gruppo od una categoria specifica.
3. Economiche. In Italia non esiste alcun incentivo alla promozione delle differenze in ambito organizzativo. Anzi vi è spesso la percezione che una promozione di questo tipo possa costituire più un “costo” che un vero vantaggio. E questo è riscontrabile nella promozione sociale del lavoro delle donne, come pure nell’attenzione che si fa a mediatizzare l’eventuale tutela dei diritti dei dipendenti omosessuali. Il problema è che storicamente le aziende italiane sopportano una marea di costi sociali che lo stato non ha mai voluto gestire, e che ha sempre scaricato sul sistema economico. La percezione spesso è quindi che parlare di “diversity management” sia insistere ancora una volta su una dimensione assistenziale che l’impresa, giustamente, non vuole intraprendere.

Da tutto questo emerge chiaramente come in Italia la questione delle diversità non sia all’ordine del giorno. L’unica area dove un lavoro è stato fatto è quella del lavoro femminile, troppo spesso ancora legato al già citato concetto di Pari Opportunità. L’azione delle consigliere di parità in tutta Italia sta provando a modificare l’attitudine generale, per la quale esistono ancora lavori “da donna”. Ma non si riesce a far fronte in maniera completa alla necessità di un forte cambiamento culturale.

Le basi del cambiamento culturale

Eppure la cosa non è complicata. Nella mia esperienza d’aula mi è bastato alcune volte utilizzare un semplice esercizio per riuscire ad abbassare il principale ostacolo alla valorizzazione delle differenze, che è quello della normalità. Elencando le caratteristico dell’uomo “normale” chiedevo a tutte le persone che non si riconoscevano in questa tipologia di alzarsi dalla sedia. Generalmente è sufficiente elencarne 5 o 6 per far si che non rimanga più nessuno seduto: uomo, alto 1 metro e 78, 46 anni, capelli biondi, occhi chiari, eterosessuale, cristiano… (i dati sono quelli relativi alle caratteristiche della classe dirigente europea pubblicati da Eurostat).

A questo punto dopo aver smaterializzato l’idea che esista una normalità, occorre abbattere il muro dei pregiudizi, questi si i veri ostacoli all’apprezzamento di ogni diversità. Purtroppo sono tanti, e talmente radicati nel nostro inconscio collettivo prima ancora che in quello individuale da essere difficilmente rintracciabili e modificabili. Per cui alla fine una donna di successo è accettata solo se maschilizzata (la classica “donna con le palle” ). Riuscire a gestire un piccolo pregiudizio risulta fattibile. Ma come fare quando ci si presenta un caso complesso? Sempre nei miei corsi citavo un esempio: una donna di colore, di origine islamica, parzialmente disabile e lesbica. I più aperti esclamavano “ma ce le ha tutte!”, gli altri guardavano quasi con ribrezzo alla prospettiva che un simile “essere” potesse davvero esistere.

Certo, si tratta di esagerazioni legate a casi d’aula. Ma fanno riflettere. Come pure fa riflettere quel sottile velo di perbenismo che preferisco assimilare all’intelligenza sociale, che molto spesso viene “aggiustata” sulla base delle nostre necessità del momento. Per cui si certo una donna va benissimo che lavori e che divenga anche manager… se lo fa nell’ambito delle risorse umane. Un omosessuale va benissimo che faccia il parrucchiere. Un italiano di colore, indipendentemente dalle lauree, può lavorare benissimo in un call-center.

Purtroppo la sfida che le aziende si trovano davanti è quella di non riuscire più ad attrarre una forza lavoro che oggi ha tra i suoi lavori la diversità e l’unicità di ogni individuo. Riuscire nell’impresa di far diventare questo modello una prassi manageriale diviene quindi fondamentale per chiunque voglia cimentarsi sui mercati globali, anch’essi sempre più differenziati. Con un corollario: nessun organismo riesce a gestire una diversità esterna maggiore di quella al suo interno.

Al di là del fatto che questa frase è intimamente errata – il tempo è la risorsa più democratica che abbiamo, ognuno di noi ne ha lo stesso quantitativo: 24 ore al giorno – la questione fondamentale è un’altra. Del tempo non conta tanto la quantità, ma la velocità di reazione, la flessibilità, la capacità di adattarsi “in corsa” alle modificazioni delle situazioni.

In un contesto in cui le tecnologie non fanno altro che accelerare la dimensione della velocità, sembra paradossale, ma pensare di programmare il tempo non solo può essere fuorviante, ma addirittura… inutile. Ancor più in un momento di crisi economica in cui ogni lavoratore deve mettere a fuoco al massimo i propri obiettivi per permettere alla propria realtà aziendale di sopravvivere. Ovviamente contano tanto le predisposizioni personali. Molte persone entrano in stati d’ansia profonda di fronte all’incertezza della programmazione del proprio lavoro. Altre invece, riescono a dare il meglio solo in situazioni di ansia profonda.

Ricordo ad esempio che già ai tempi dell’università, gli esami in cui ho avuto i risultati migliori erano quelli che avevano una intensa preparazione dell’ultimo secondo. Ma come fare a trasformare questa predisposizione, in un vantaggio sul posto di lavoro? E invece come gestire, per chi ne soffre, le ansie dell’ultimo minuto?

La risposta è la medesima per entrambe le risposte in realtà. E ci viene dal mondo dello spettacolo. Molte arti, come il teatro, fanno uso dell’improvvisazione per poter far fronte ad imprevisti di varia natura. La musica jazz ha fatto dell’improvvisazione quasi un modus operandi. Eppure, tutte si basano su un aspetto: la grande preparazione che sta alla base. Difatti, per improvvisare ci vuole una grandissima esperienza.

Ed è così anche nel management del proprio tempo. Gestire gli imprevisti e le emergenze significa essere pronti per quel frangente senza averlo programmato. La competenza e la conoscenza della materia che ci troviamo ad affrontare permette di riuscire a gestire ogni situazione, anche la più complessa, in poco tempo. E questo al di là del fatto che alcune persone stimolino lo stress ed altre invece cerchino di limitarlo grazie ad una attenta programmazione: l’imprevisto è sempre dietro l’angolo.

Il titolo di questo post è, dunque, in realtà fuorviante. Perché il Last Minute Management, la capacità di prendere decisioni corrette all’ultimo minuto, si basa su una grande preparazione, sull’investimento continuo in competenze e conoscenze, sulla preparazione alle emergenze e su un’apertura mentale al cambiamento fortemente pragamatica.

Sembrerebbe paradossale, ma si pongono maggiori problemi oggi, in un periodo in cui, per la verità, i giovani sembrano essere molto focalizzati al raggiungimento di obiettivi di lavoro ben definiti (posizione gerarchica di ingresso molto elevata, salari alti etc.), rispetto ai primi anni settanta, quando si presentavano al mondo del lavoro i giovani reduci dalla grande rivoluzione del ’68.

Qual è la differenza?

Innanzitutto, da un punto di vista organizzativo, si è passati da una situazione in cui la persona era un ingranaggio del sistema, ad una situazione in cui, invece, la persona tende a diventare il cardine del sistema. Eppure molte organizzazioni tardano ancora ad affrontare il problema dell’ingresso delle nuove generazioni. Il problema di base è che le aspettative dei giovani all’ingresso nel mondo del lavoro, sono cambiate in modo drammatico rispetto all’ultimo trentennio del ventesimo secolo. Il che causa una divisione generazionale di valori ed interessi che tendono a competere tra l’identità dei giovani entranti, e quella di chi già è nelle aziende in questione.

Alcuni dati possono aiutarci a capire il fenomeno. Innanzitutto, uno studente che oggi, a 25 anni circa, si presenta sul mondo del lavoro, è mediamente più informato di un suo collega di 30 anni fa. È cresciuto per gran parte del suo itinerario di studi, in compagnia del boom tecnologico, e non ha paura delle sfide e dei cambiamenti. Sono “consumatori sofisticati” di formazione, e sono abituati al pensiero eclettico. Infatti non son rari profili curriculari paradossali (mix tra umanistico e tecnico per intenderci).I ragazzi degli Stati Uniti (ma per la verità il fenomeno nasce anche in Europa), si presentano sul mondo del lavoro altamente indebitati, e con stili di vita che necessitano comunque di risposte economiche adeguate. Hanno capacità estremamente positive da portare sul luogo del lavoro, ma anche aspettative elevate. E, soprattutto, sono “globalizzati” nei modi, nel sentire, e nelle conoscenze. Basti pensare che il “nostro” studente tipo, è stato almeno 4 volte all’estero senza la propria famiglia per motivi sia di studio che di svago negli ultimi due anni. E corrisponde, naturalmente via email on via Instant Messenger, o via Facebook, con almeno 20 coetanei di almeno 5 paesi diversi.

Ma quali sono le sue richieste?

1)    Vuole essere informato, sempre e comunque, delle decisioni che lo riguardano, e comunque rispettato in ogni caso;

2)    Vuole essere valutato per le performance sul suo lavoro, e non per le idee, la posizione gerarchica, o altri fattori “politici”;

3)    Vuole ricevere feedback continui sulla sua prestazione, ed estrema flessibilità nei modi di definizione dei suoi obiettivi;

4)    Vuole divertirsi al lavoro in ogni occasione possibile;

5)    Vuole un completo controllo sulla sua carriera, attraverso l’acquisizione continua di competenze comunque spendibili sul mercato del lavoro;

6)    Vuole fornire sempre il suo contributo, ma solo se nel contempo riesce a migliorare le proprie competenze;

7)    Infine, non cerca un impiego fisso. Sembrerà strano, ma da recenti indagini condotte anche in Europa, i giovani compresi nella fascia tra i 20 e i 25 anni, vedono nel posto fisso “una prospettiva deprimente” per il loro sviluppo.

Certo, molte delle cose che i rappresentanti della NeXt Generation vogliono, non si discostano da quelle che altri hanno cercato in precedenza. Ma ciò che li contraddistingue è il realismo, la tenacia e la volontà con cui perseguono i loro obiettivi. In particolare, questa generazione è piena di “autodidatti” fortemente proattivi ed innovativi.

Una cosa è certa. I membri della nuova generazione, sanno di richiedere di molto. Eppure lo ottengono. Negli Stati Uniti, già nel 2000, i salari d’ingresso dei giovani a livello di management, erano, considerando anche i bonus ed i recruiting gifts, mediamente più alti dei salari dei “senior” già presenti, specialmente nei settori tecnologici, della consulenza manageriale e della comunicazione.

I membri della “NeXt Generation” vogliono avere successo senza dover pagare il dovuto nel senso tradizionale del termine e delle usuali procedure di carriera aziendale. Inoltre, richiedono che l’azienda predisponga per loro un ambiente di lavoro denotato da una cultura “cool”. Il loro assunto di base è che la propria vita lavorativa deve necessariamente essere l’estensione della propria vita privata, e non sono disposti a sacrificare quest’ultima a favore della prima. Di recente, prima della crisi economica, si è notato un notevole abbassamento medio delle ore di straordinario lavorate da parte delle persone più giovani rispetto ai colleghi “senior”, anche su percorsi di carriera manageriale. In questo senso, le aziende all’avanguardia, e capaci di mantenere talenti, devono riuscire a predisporre il proprio lavoro in maniera tale che le persone assunte possano fare “ciò che vogliono”. Quasi un paradosso! Il risultato è che sempre più persone di questa generazione sono non-convenzionali, non rispettano i codici di abbigliamento, decorano i loro uffici a modo loro, ascoltano musica in ufficio ed elaborano orari estremamente flessibili. In altre parole, in molte aziende la stessa cultura organizzativa si è dilatata per ricomprendere la nuova generazione, fatto assolutamente nuovo e che non ha precedenti. I loro predecessori, infatti, si son dovuti adattare agli ingranaggi di sistemi già esistenti.

I giovani della Next Generation voglio questo: momenti di sviluppo personale, alti salari, prodotti e servizi “eccitanti”, varietà di ruoli, responsabilità, una organizzazione dinamica, una cultura aziendale forte ed affermata, forti possibilità di viaggiare e lavorare all’estero, colleghi interessanti ed amichevoli, programmi di formazione di alto livello. Questa lista rinforza quanto già detto prima: la nuova generazione desidera divertirsi al lavoro, poter sviluppare le proprie competenze di continuo, avere maggiori responsabilità, ma soprattutto non chiede e non promette lealtà.

Ma perché le aziende dovrebbero arrendersi a richieste tutto sommato fuori dagli attuali paradigmi di gestione delle Risorse Umane? La risposta è semplice: sia negli Stati Uniti che in Europa, il livello di disoccupazione tra i laureati candidabili a posizioni di management varia tra lo 0,4 e l’1,9 percento. Come dire, praticamente inesistente. Questo porta ad una forte concorrenza tra le aziende per aggiudicarsi i migliori sul campo, diventando disponibili ad accettare anche le richieste più azzardate. E se negli USA emerge che il management delle aziende americane agisce già, in particolare, sui seguenti fattori:

1. Rispetto del bilanciamento vita privata/vita lavorativa;
2. Alti contenuti tecnologici;
3. Forte senso di scopo;
4. Stimolo della originalità;
5. Rispetto della creatività e delle diversità.

La sfida per il manager attuale è quella di riuscire a far convivere questa subcultura “cool” insieme alla cultura “ normale” delle vecchie leve. Gestire, quindi, la diversità cognitiva delle diverse generazioni diventa dunque una competenza chiave per il manager di oggi. In particolare, i metodi di recruiting vanno fortemente rivisti. Infatti, le modalità classiche di ricerca e inserimento del personale, sono state progettate per sopprimere piuttosto che enfatizzare questa diversità cognitiva.

Ciò che emerge sarà una complessa rete di lealtà che devono essere continuamente arricchite attraverso spinte motivazionali che prescindano da criteri gerarchici.

Al fine di attrarre e mantenere il più possibile i membri della NeXt Generation, le aziende attuali devono, soprattutto nel nostro paese, cambiare un paradigma fondamentale: infatti il giovane oggi non entra in un azienda da “dipendente” per restarci fino alla fine della sua vita lavorativa, ma entra per giocare un ruolo attivo e per poter crescere: una volta che le possibilità di crescita finiranno, sarà la persona a “licenziare” idealmente l’azienda!

Inoltre, bisogna agire su cinque livelli di azione organizzativa:

1. Migliorare la corporate image dell’azienda;
2. Realizzare una meccanismo di selezione del personale interattivo e personalizzato;
3. Implementare meccanismi premianti basati sui risultati;
4. Creare un ambiente fisico informale e stimolante;
5. Creare una struttura di investimento continuo nello sviluppo del Capitale Intellettuale dell’azienda.

Ma soprattutto, ed è la cosa più importante, occorre essere consci del problema e dell’esistenza di questa differenza generazionale.

A livello Italia, e più in generale a livello Europeo, è necessario sviluppare al più presto una attenzione particolare al problema. Se da un lato è vero che i giovani nel nostro paese arrivano più tardi sul mercato del lavoro dei colleghi statunitensi, dall’altro, è anche vero che hanno una coscienza internazionale molto più sviluppata dei loro predecessori. Il rischio è quello di assistere ad una nuova “fuga di cervelli” verso quelle nazioni, Stati Uniti in testa, dove le aziende già da qualche tempo si mostrano disponibili ad assecondare le necessità della nuova generazione.